Hoe verandert Corona onze manier van besturen en leidinggeven na de crisis en wat vraagt dit van medewerkers?
Midden maart werd er plotseling veel flexibiliteit, creativiteit en aanpassingsvermogen van bedrijven en mensen gevraagd. De Coronacrisis sloeg hard toe en zet(te) Nederland en de wereld om ons heen op zijn kop. Vanuit Kenhardt hebben wij de afgelopen weken CEO’s en HR directeuren gevraagd hoe de crisis onze manier van besturen en leidinggeven verandert – nu en in de toekomst – en wat dit vraagt van medewerkers.
Wat is de impact van Corona op bestuursniveau?
Sturen in crisistijden geeft focus op korte termijn, met name de eerste weken. De omstandigheden en het werken op afstand vragen vooral heldere en duidelijke communicatie. Besturen in Coronatijd geeft een dermate duidelijkheid in prioriteiten en richting dat het kennelijk makkelijker wordt om directiever te zijn.
Het vraagt tegelijkertijd ook vertrouwen in de organisatie en de medewerkers, aangezien het aan tijd ontbreekt om te controleren en te monitoren.
In de interviews komt naar voren dat deze directieve stijl juist erg werd gewaardeerd door de medewerkers. De duidelijkheid in ‘waarom doen we dit allemaal’ wordt daarbij wel als randvoorwaarden gezien.
De maatregelen zorgen er ook voor dat organisaties nog actiever nadenken over de wijze waarop ze contact onderhouden met de buitenwereld. Met name klanten zijn uiteraard belangrijk. Webinars schieten als paddenstoelen uit de grond. De mogelijkheid en acceptatie in deze periode van het videobellen, zorgt er, paradoxaal genoeg, ook voor dat veel bestuurders aangeven dat het contact, weliswaar op afstand, juist intensiever is geworden.
Ook op bestuursniveau horen we van meerdere organisaties terug dat zij het aantal directie- of MT-meetings hebben opgeschaald (kort cyclisch), virtueel en met een kortere agenda. Het werd veelal als fijn en positief ervaren en heeft – ondanks de afstand – juist voor veel meer connectie gezorgd.
Op het gebied van digitalisering en innovatie geven veel bestuurders aan dat zowel bij henzelf als bij de rest van de organisatie, de mindset echt wel ‘om’ is.
Dat gaat niet alleen over de communicatie, maar ook over het digitaliseren van de dienstverlening zelf. Hierdoor ontstaan nieuwe diensten, die ook een andere aansturing en organisatie vragen.
Het leidt op bestuursniveau tot bezinning en reflectie; waar zijn we nu echt van?
Digitaal werken vraagt om de mores die daarbij hoort; wat zijn de etiquette van digitaal samenwerken? Digitaal vergaderen is effectief en werkt goed voor het ‘zakelijke lijstje’, voor vergaderingen met duidelijke agendapunten waarbij het duidelijk is wie wanneer praat. Wanneer het gaat om het opiniërende stuk en het creëren van bedrijfscultuur wordt de fysieke aanwezigheid weer meer op prijs gesteld.
Van de organisaties die wij hebben gesproken werken enkelen mondiaal. Wij krijgen enerzijds terug dat ook daar de digitale ontmoeting zorgt voor saamhorigheid tussen internationale teams. Anderzijds is de uitdaging op bestuursniveau om de verschillende lokale en landelijke maatregelen in tijden van Corona internationaal ook werkend te krijgen.
Ook zijn er culturele verschillen in de mate waarin leiders en overheden omgaan met richtlijnen, maatregelen en autonomie. Voor Nederlandse bestuurders is het lastig gebleken in het eigen bedrijf een ‘intelligent lockdown’ door te voeren in landen waar totaal andere maatregelen zijn genomen, of waarin de overheid juist ernstig afwezig is gebleken.
Andersom is de mate waarin medewerkers vertrouwen hebben in het bedrijf en de overheid ook bepalend voor hun gedrag. In een land als Brazilië bijvoorbeeld, is dat vertrouwen niet heel groot, waardoor er veel zorg en angst is om ‘gewoon’ door te werken, zelfs als dat op afstand is.
De afgelopen maanden was een korte termijn vraagstuk, maar het wordt weer tijd om strategievorming op te pakken. Met vragen als: ‘Wat voor bedrijf willen we in de toekomst zijn?’ en ‘Wat leren we hiervan en hoe gaan we hier beter van worden?’.
Hoe kom je ‘fit en vitaal’ uit deze crisis? Hoe gebruik en faciliteer je de positieve gevolgen van dit alles in je organisatie? Daarover nadenken brengt je als organisatie een slag verder.
Is leidinggeven anders geworden?
Vertrouwen is niet alleen belangrijk op bestuursniveau, maar ook zeker zo belangrijk voor de operationeel leidinggevenden. Vertrouwen gaat over storytelling, een veilige cultuur bouwen waarin mensen hun ideeën en creativiteit kwijt kunnen. Mensen de ruimte geven. Bij medewerkers zit vervolgens de uitdaging om met dit verkregen vertrouwen goed om te gaan.
Dit vertrouwen hangt samen met de interpersoonlijke relatie. Ineens kom je elkaar niet meer wekelijks tegen bij het koffie-apparaat of in de wandelgangen en valt je informele organisatie weg. In termen van leidinggeven worden medewerkers gestuurd op afstand. De ervaringen hiermee zijn wisselend. We krijgen voorbeelden terug waarin afstand leidt tot aandacht en de gesprekken persoonlijker zijn, omdat je bij iemand ‘in’ de huiskamer of ‘aan’ de keukentafel komt. Anderen willen elkaar juist in de ogen kunnen kijken of de non-verbale uitingen kunnen waarnemen. Heel persoonlijk dus. Belangrijk hierbij is dat wordt nagedacht over welke vorm gekozen wordt en dat gezien wordt hoe belangrijk de informele organisatie is binnen een bedrijf.
De onvoorspelbaarheid van de afgelopen maanden deed een beroep op het Adaptability Quotient (AQ) – het aanpassingsvermogen – van mensen. De gave om het verleden en alles wat je weet los te laten en je heel snel aan te kunnen passen aan een nieuwe realiteit of werkelijkheid. Het vraagt mensen open te staan en kansen te zien. Leidinggevenden moeten daarnaast ook echt zelf ervaren wat het voor meerwaarde op kan leveren om werk op een andere manier aan te pakken.
Het coronavirus is onvoorspelbaar en vraagt om te denken in termen van scenario’s. Vooruitdenken in combinatie met een strategische blik en het anticiperen op zaken waarvan je niet eens zeker weet of ze gaan komen. Leiderschap en management zijn twee verschillende dingen die met elkaar verbonden moeten worden.
Voor de leidinggevenden in een organisatie vraagt het het vermogen om de identiteit van de organisatie te vertalen naar de medewerkers; wat en hoe doen wij de dingen? Daarbij gaat het, nog meer dan in het verleden al het geval was, om richting en resultaat, gepaard met vertrouwen in de professional en facilitering van diens ontwikkeling en ambitie.
Welke competenties vraagt het van medewerkers?
Duurzame inzetbaarheid van medewerkers is al langere tijd een belangrijk punt op de agenda voor organisaties. Medewerkers hebben de afgelopen periode een enorme veerkracht laten zien waar het gaat om het zien en aangrijpen van werk. De situatie vroeg om flexibiliteit, leergierigheid en creativiteit. Sommige medewerkers hebben hun potentieel laten zien binnen andere functies, naast hun eigen functie en bijbehorend takenpakket. Voor HR zit hier een interessant aanknopingspunt om komende periode het gesprek aan te gaan met medewerkers vanuit waardering en vervolgens de vraag wat iemand nodig heeft om dit door te ontwikkelen. Mogelijk vraagt dit zelfs om een review op de functiebeschrijvingen en op termijn om nieuwe opleidingsprogramma’s.
We hebben de geïnterviewden de vraag gesteld welke kwaliteiten in de toekomst van medewerkers gevraagd zullen worden, versneld door de huidige omstandigheden. Wat daarbij regelmatig genoemd werd zijn competenties als (zelf)leiderschap en eigenaarschap, verantwoording nemen en zelfredzaamheid. Vanuit een grote onderwijsinstelling krijgen we terug dat docenten de afgelopen periode een enorm sterke leercurve hebben doorgemaakt als het gaat om digitalisering van het onderwijs en dat ze dat graag willen vasthouden.
Blik op de toekomst
Hoe verschrikkelijk het coronavirus ook is, de omstandigheden hebben organisaties gedwongen om digitaal een versnellingsslag te maken, medewerkers te vertrouwen thuis te werken en ons wellicht doen realiseren dat we niet voor elke vergadering de auto of de trein in hoeven te stappen. Organisaties krijgen langzaamaan ruimte om te reflecteren op de afgelopen maanden. We horen verschillende aanpakken; het opzetten van een team, het houden van een enquête onder medewerkers of het instellen van een denkgroep. Allemaal met als doel om een beeld te krijgen hoe het ‘nieuwe werken’ moet worden ingericht. ‘Wat vindt men belangrijk?’, ‘Wat willen we vasthouden?’ en ‘Hoe gaan we dat vasthouden/faciliteren?’.
Hoe nu verder?
De coronacrisis heeft nogal wat van ons gevraagd en zal ook in de (nabije) toekomst nog de nodige impact hebben. Het vraagt ons kritisch te kijken naar de balans tussen fysieke en virtuele nabijheid en directief en participatief besturen. Leiders van de toekomst hebben vertrouwen in medewerkers en zijn in staat zich – snel – aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Duurzame inzetbaarheid en vitaliteit blijven belangrijke thema’s en van medewerkers zal meer (zelf)leiderschap, verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid gevraagd worden. Kortom, mensen maken het verschil; human profit.
Mensen zijn van nature behoorlijk geneigd om hun comfortzone op te zoeken. Het is zaak de verbinding, die Corona ook gebracht heeft, vast te houden en in te zetten voor mens en organisatie.
Dat kan alleen ín verbinding, bestuurders, leidinggevenden en medewerkers. Dat vraagt een helder organisatieverhaal en een gezamenlijke aanpak.
Human Profit: vanuit die visie adviseert Kenhardt organisaties en mensen. Met een assessment beoordelen we mensen, door middel van development ontwikkelen we professionals en teams, met interim bieden we tijdelijke capaciteit en we adviseren organisaties. We gaan graag met u in gesprek over de wensen en behoeften van uw organisatie in het post-corona tijdperk.
Meer informatie
Neem voor meer informatie nu contact met ons op:
[email protected]
073 692 39 39