Agrico is een wereldspeler op het terrein van poot- en consumptieaardappelen, zowel gangbaar als biologisch geteeld. Een organisatie die wereldwijd aardappelen vermarkt, nieuwe rassen kweekt en innovatieve oplossingen bedenkt. Een coöperatie met een missie en een ambitie!
Strategisch perspectief
Agrico straalt ambitie uit. Maar wat is die ambitie dan precies en wie bepaalt de koers in een coöperatie? Bij een coöperatie als Agrico zijn namelijk veel mensen betrokken in de vorm van ledenorganen en medewerkers die allemaal invloed willen hebben in het bepalen van de toekomst. En dat is nou precies wat Agrico ook wil. Mensen mee laten denken en dromen over de toekomst om die samen vast te stellen en te realiseren. Maar hoe geef je dat vorm zonder te belanden in een Poolse landdag?
Deze vraag is gesteld aan Kenhardt. Help Agrico in het proces om gezamenlijk een strategie uit te zetten voor de toekomst. Een strategie die duidelijk richting geeft, gedragen wordt door de organisatie en coöperatie en die in de praktijk wordt gerealiseerd. Een vraag gesteld door de directie en de RvC van Agrico en uitgevoerd door Patrick van Loon van Kenhardt.
Een uitdagende opdracht. Niet alleen omdat er veel organen betrokken zijn zoals RvC, directie, management team, ledenraad, jongerencollege en buitenlandse deelnemingen. Maar ook omdat de RvC nauw betrokken wilde worden en de kracht van het MT in de executie zat.
De directeur was eindverantwoordelijk en werd bijgestaan door zijn bestuurssecretaris en een externe die alles heeft uitgeschreven. Vanuit de RvC kwam een afvaardiging die het hele voortraject samen met directie en MT heeft opgepakt.
Strategisch denkraam en trechtermodel
De eerste stap in het proces was het bedenken van het strategisch denkraam en de methode om alle organen te betrekken. Daarbij werd het trechtermodel omarmd. Waarbij voor iedereen duidelijk werd in welke fase van het proces men zat. Dat heeft er toe geleid dat vanuit het strategisch kader er ‘droom sessies’ zijn geweest met RvC, directie en MT, ledenraad, jongerencollege en buitenlandse deelnemingen.
Alle input die is opgehaald is verwerkt en heeft er toe geleid dat er een 7 tal perspectieven zijn gedefinieerd die verder uitgewerkt zijn aan de hand van een analyse model.
Co-creatie RvC, directie en MT
De samenwerking van de RvC leden met directie en MT was bijzonder. Was er voorheen een relatief grote afstand, was er nu juist sprake van nauwe samenwerking en co-creatie. Daardoor is er bij elkaar ‘in de keuken gekeken’ en heeft men elkaar veel beter leren kennen. Wat soms tot verrassende observaties leidden en uiteindelijk tot de vraag : ‘kan de RvC wel een strategie objectief vaststellen als ze die zelf heeft mee ontwikkeld?’ Het antwoord op de vraag was van meet af aan natuurlijk nee. Later in het proces heeft de RvC zich dan ook teruggetrokken uit de co-creatie en de uitwerking over gelaten aan directie en MT. De samenwerking in de eerste periode heeft absoluut veel toegevoegde waarde gehad in het proces.
Strategie is keuzes maken
Het analyseren en het formuleren van heldere uitgangspunten vraagt om het maken van keuzes. Soms was dat moeilijk. Kiezen is immers bewust keuzes maken, ook wat je niet doet. Dat is niet makkelijk bij ingewikkelde onderwerpen als missie, visie, groei, duurzaamheid, wel of geen toepassing genetische manipulatie, market intelligence, teeltoptimalisatie, enz. Tijdens het proces werd regelmatig gezegd ‘strategie ontwikkelen is voor 25% inspiratie en voor 75% transpiratie’. Dat hebben we gemerkt.
Terug- en vooruit-koppelen
Uitgangspunt in het hele proces was dat het team zelf de strategie zou ontwikkelen. Opdracht was immers om tot een gedragen strategie te komen. Als procesbegeleider jeukte soms mijn vingers om het voortouw te nemen, zelf te schrijven en te versnellen. Maar daarmee zou ik in de traditionele rol van strategie consultant vervallen, die het wel even opschrijft. Ik heb de verleiding kunnen weerstaan en eerlijk gezegd denk ik dat de groep mij anders wel had teruggefloten. Al was het soms voor hen een zwaar proces. Naar mate de tijd vorderde werd het gevoel van ‘ownership’ in het team steeds sterker. De drang om er echt iets goeds voor Agrico van te maken. Dat werd nog eens versterkt door de feedback die werd verkregen in de periodieke interactieve sessies met de betrokken groepen, het personeel en de OR. De feedback bevestigde dat het team op de goede weg was. Maar ook kwamen er telkens weer goede suggesties die richting gaven aan het vervolg. Deze sessie waren zeer belangrijk om op koers te blijven en om de ‘buy in’ te krijgen van alle betrokkenen. Uitgangspunt was immers een collectief gedragen strategisch plan.
Resultaat
Het resultaat van alle inspanningen is dan ook een gedragen strategisch plan dat helder beschrijft welke keuzes Agrico maakt en hoe ze groei vanuit een breed perspectief willen realiseren.
De finale presentatie van het strategisch plan van was tijdens de centrale ledenraad op 18 december in Emmeloord. In een bomvolle zaal werd het plan gepresenteerd door de directeur Jan van Hoogen in samenwerking met Adrie Vermeulen de voorzitter van de RvC. Ik zat achteraan in de zaal en had dit keer geen bemoeienis. Via een prachtige presentatie werden de plannen gepresenteerd. Ik was trots. Het enthousiasme was groot. Niet in de laatste plaats bij de MT leden die hard gewerkt hebben en na de plenaire meeting glunderend rond liepen. Ja er is veel gebeurd, maar er staat nu ook iets. Nu nog de realisatie, maar in de executie zijn ze bij Agrico heel goed!
Jan van Hoogen
‘Wij kijken terug op een intensief maar mooi proces waarbij we tot een breed gedragen strategie zijn gekomen die richting geeft aan de groei die wij zowel kwalitatief als kwantitatief willen realiseren. Kenhardt heeft hierbij een waardevolle bijdrage gehad en ook persoonlijk heb ik met behulp van Patrick van Loon nieuwe inzichten opgedaan.’
Jan van Hoogen, Algemeen Directeur Agrico.